宋志平，中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長、總裁讀書會全國領讀者聯盟主席

提到創新，很多人覺得很難，感覺摸不到邊際，無從下手。實際上，創新不是天才人物的專利，不是靠個別人的“靈光乍現”，也不是異想天開，創新是可以學習、可以實踐的。創新并不神秘，它既有規律可循，也有模式可依。

我總結了企業常用的且在現實中行之有效的五種創新模式，包括自主創新、集成創新、持續性創新、顛覆性創新、商業模式創新。企業可根據自身狀況和發展階段，選擇適合自己的創新模式，在實踐中認真研究，活學活用。

自主創新

我國是發展中國家，長期以來采取的是追趕型經濟發展模式。改革開放后，我們最初的創新大部分是模仿創新，模仿創新的好處是降低成本，提高效率，是后發經濟體和企業主要的創新模式。

但是，現在單靠模仿越來越行不通了。一是我們的技術水平提高了，可以模仿的東西已不多。二是知識產權問題。和早期工業化階段不同，現在知識產權法律法規越來越嚴格，再模仿很容易“踩雷”。三是靠模仿創新只能有二流、三流的技術，不可能做到一流，而我們經過了跟跑和并跑，現在局部已經領跑，必須要自主創新。

自主創新主要是指用自己的力量開展創新的活動，原始創新和獨立創新都屬于這個范疇。目前，我國不少企業的創新在全球處于領先水平，幾乎沒有可參照的模仿對象，必須進行自主創新、原始創新、獨立創新。

自主創新相對比較難，投入大、耗時長。在醫藥行業里，一種新藥的研發大概需要10年時間、20多億美元的投入。據了解，國外的大型制藥企業往往不是追求琳瑯滿目的藥品，而是只研制幾種好藥，每種藥一年可能有上百億美元的收入，當然一旦專利到期，技術解禁后收入就會有所下降。

自主創新不容易，但在一些關鍵核心技術上我們必須通過自主創新攻堅克難。例如，華為現在在加快自主創新的步伐，以防國外的技術封鎖。

近年來，我們在自主創新方面發展得很快，在不少領域培育出了一大批國際一流的有自主知識產權的技術。

以材料行業為例，我國在整個新材料發展過程中，遭遇了不少“卡脖子”問題。中國建材通過自主創新和科技創新，研發出了浮法玻璃、手機上的液晶面板玻璃、中性硼硅藥用玻璃、T1000碳纖維等，解決了我國產業鏈上關鍵材料“卡脖子”的問題。

國內碳纖維行業的龍頭企業中復神鷹，其前身是連云港神鷹新材料公司。過去，碳纖維供應鏈曾長期被發達國家壟斷，這些年，中復神鷹通過不斷的技術創新實現了T700級、T800級、T1000級等不同級別碳纖維的工業化量產，填補了國內碳纖維高端技術空白，保障了國家戰略領域關鍵原材料的自主可控。

事實證明，只有堅定不移地自主創新，大企業才有發展的底氣和生存的空間。所以自主創新是我們重要的創新方式，是提升企業核心競爭優勢、擺脫受制于人局面的根本途徑，也是我國企業應該非常認真地去做的一件事。

集成創新

20世紀70年代，西方人提出了集成創新的概念，就是把各種創新要素結合起來，既有借鑒的又有企業自己的，或者把其他行業的一些創新要素放在本行業里集成起來，就如同“把做面包的技術用在蒸饅頭上”，是介于自主創新和模仿創新之間的一種創新模式，是一個知識重組、技術重組、要素重組的創新過程。

對集成創新來說，有人仍把它誤解為“拿來主義”。其實，集成創新不是模仿、抄襲或簡單復制，而是一種新的創新模式。廣泛吸納國內外資源為我所用，把各種單項的技術要素和技術思路有機地集成在一起，取得“1+1>2”的效果，這才是集成創新真正的價值所在。

先進的技術和思想是全人類的財富，站在先行者的肩膀上進行創新并不丟人。尤其是在經濟全球化新時代，能將分散創新的研發效率、大規模創新的協同效應和大規模應用的市場效應高度緊密地結合在一起的企業，才能在競爭中占據主動地位。

搞創新絕不是重頭來過、從零開始。事實上，今天企業的創新很少是靠“獨門絕活”完成的。雖然我們強調保護知識產權，但過分壟斷和封鎖技術的時代已經終結，對于幾乎每項技術，不同國家、不同企業都在相互追趕，最終的成果也會互相借鑒。很多新技術、新產品的研發都是靠集成創新，既有別人的一些想法，也有自己的創意，集成之后創造出一個新物品。

國內外很多知名企業，如蘋果、微軟、華為等，都是集成創新的典范，它們的產品和同類產品相比，既有相似之處，又有自己獨特的創新點。像蘋果產品之所以深受年輕人喜愛，是因為成功集成了新技術，同時融入了流行元素，讓產品變成一種時尚。

在集成創新方面，中國建材多年來大膽邁步，重組國內外高科技企業，積極引入先進技術和高層次人才，牢牢控制了行業制高點，真正做到了在相關領域領先一步。

例如，在風力發電葉片領域，中國建材在2007年收購了德國的NOI公司，后來更名為SINOI公司。NOI公司鼎盛時期曾是歐洲第二大風電葉片供應商，德國風力發電走入低谷的時候，由于股東方撤資，這家公司當時進入了破產保護程序。中國建材抓住有利時機，成功收購了這家公司，成立了海外研發中心。

這場重組開創了中國本土企業收購國外風電設備公司的先河，成為“中國學生”收購“洋師父”的典型案例。通過重組，中國建材一躍成為全球兆瓦級風電葉片領域的領導者。

技術創新一定要把門打開，把思路打開，把自力更生與拿來主義結合起來，形成獨特的創新能力和競爭優勢。相反，如果一切都是閉門自搞一套，對別人的創新成果和技術路線不聞不問，結果費時費力、吃苦頭不說，還可能得不償失。

持續性創新

企業中大量的創新屬于持續性創新。據有關信息披露，多數企業家認為十年之后企業90%的產品會改變；但統計數據顯示，十年之后很多企業90%的銷售收入還是依靠已有產品，只不過這些產品在不斷更新換代。

企業要立足于現有產業，在現有的產品基礎上不斷提升技術，開拓細分市場，深入挖掘創新潛力。天下沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的企業，關鍵是企業家要在行業和企業中尋求適合的創新點。

做企業不可能一天換一個新產品，關鍵在于對產品不斷進行技術革新，不斷提升它的技術水平和技術含量，使之產生更高的價值。

我在北新做廠長時，有不少領導到企業參觀，他們看后都感覺很奇怪，覺得北新沒有什么特別的技術。我說，“賺了錢的技術就是好技術?！?/span>石膏板、輕鋼龍骨、巖棉這些產品雖然看起來簡單，但在持續創新的過程上創新點很多，像凈醛石膏板、相變石膏板就把普通的石膏板“做出花來”，受到顧客歡迎。

我覺得，做創新不是為了創新而創新，而是為了解決顧客的問題。為顧客創造價值而創新，這是企業創新的根本理念。反過來，也只有持續性創新才能提高產品附加值，企業才能賺到錢。

有本書叫《為什么雪球滾不大》，書中通過大量案例分析發現：大公司發展到一定程度后，增長往往會陷入停滯，一旦成長止步了就會衰敗，所以做企業應考慮如何穩定增長。

書中特別提到，企業增長停滯的一個重要原因是早早放棄了核心業務：沒有充分挖掘核心業務的增長潛力，也沒能調整商業模式以適應新的競爭需求。事實證明，即便在不太景氣的大型市場中，企業通過關注增長較快的細分市場，仍能獲得較高增長，輕易地離開一個銷量下降，但有巨大空間的行業是不明智的。

以水泥行業為例，中國的水泥產量這些年里每年都在20億噸以上，占全球的60%。水泥在中國是一種性價比最好的膠凝材料，沒有水泥，城市建設和日常生活都是無法想象的。這么多年來，水泥一直在進行創新，從小立窯生產水泥到濕法水泥，再到現在的新型干法水泥，技術水平一直在進步，產品品質不斷提高。

今天，水泥行業正通過技術創新加快轉型，推進智能化、節能減排、技術提升，提高附加值，同時運用互聯網思維，也在大力推廣“水泥+”模式。水泥市場空間巨大，要著力開拓細分市場，提高盈利水平。

所以說，創新需要一定的定力，還是要先把手上的事做好，持續性創新是創新的基礎。

顛覆性創新

顛覆性創新即用全新技術顛覆掉傳統技術。一般來講，一個行業15~20年發生一次顛覆性創新，但并不是所有企業都能做成，這主要取決于企業的戰略以及資金、人才、技術等資源條件。

企業在做好持續性創新的同時，也應積極嘗試顛覆性創新。事實上，很多大的領先企業之所以會失敗，就是因為對持續性創新比較堅持，而對顛覆性創新不夠敏感。當年著名的柯達公司和諾基亞公司等都是前車之鑒。

企業如果太注重現有客戶和市場，對原有技術路徑過于依賴，就會與顛覆性技術失之交臂。在不確定的環境下，如果還只是用過去熟悉的質量、價格、服務三要素來降低成本，不重視創新，企業就可能會衰敗。

顛覆性創新和持續性創新就好比“矛”和“盾”的關系。對大企業來說，在做好持續性創新的同時，還要“另起爐灶”，積極開展顛覆性創新，既造“矛”又造“盾”，以增加抗風險能力。

在持續性創新和顛覆性創新之間做選擇是很難的?？死锼固股岢隽丝缭絻呻y的方案：即通過持續性創新，加強與核心顧客的聯系，保證企業近期健康運行；同時動員足夠多的資源開展顛覆性創新，而進行顛覆性創新的部分要獨立出來，做個新部門，和原有業務分開，靠原有業務部門搞顛覆性創新是很難的。

從中國建材的實踐來看，我們用自建或整合的方式組建了很多新業務團隊。比如碳纖維、電子玻璃、太陽能薄膜電池等技術團隊都來自整合。

我的邏輯很簡單，一項新技術如果確有顛覆性的潛質，而我們自己又沒有，那就去找一個行業里技術領先又有些發展瓶頸的企業迅速重組，給予其資金支持，這樣就能快速切入新領域。我們不會讓做老業務的人去開發新技術。

也就是說，在持續性創新與顛覆性創新融合的過程中，用不同的平臺做不同的業務是基本原則，各產業之間可以協同發展，但團隊必須是分開的。這樣做的好處是，既能確保不同業務的專業化，又能形成你追我趕的良性競爭關系，大家在技術上誰也不認輸，在發展上誰也不敢懈怠，最后就會共同進步。

而對集團來說，既擁有了專業的技術團隊，又規避了業務單一化的風險。這其實也是大集團的優勢，只要戰略不發生方向性錯誤，通過多個支點的布局和轉換，“魚”與“熊掌”也能兼得，從“吃魚”為主改到“吃熊掌”為主，可以是一個流動的關系。

商業模式創新

人類經歷的每次工業革命都源于重大的技術進步。第一次工業革命源于多錠紡織機、蒸汽機、生鐵冶煉技術等；第二次工業革命源于發電機、電燈、內燃機等；第三次工業革命源于克隆技術、生命科學、航天科技、互聯網、3D打印等技術創新?，F在正經歷的第四次工業革命，源于物聯網、人工智能等代表性技術。

盡管技術革新對推動社會發展和人類進步起到了巨大的作用，但創新卻不完全依賴于技術，還要依賴于創意和商業模式創新。

對于企業來講，高科技固然重要，但同時也應注重中科技、低科技和零科技。高科技對社會的貢獻率約占25％，而中科技、低科技、零科技約占社會貢獻率的75％。企業創新也要選擇適應自己的技術方式。什么是零科技？商業模式創新就是零科技，雖然這看起來沒有太多的科技，卻創造了很高的商業價值。

商業模式是什么?學術界給它下過很多定義。近年來，隨著商業模式研究和實踐的深入，較為普遍的看法是，商業模式是一個組織創造、傳遞以及獲得價值的基本原理，商業模式創新就是發現新的價值創造方式，為企業、客戶、社會創造價值，從而淘汰舊的商業模式。

環顧各大跨國公司，商業模式創新的成功案例比比皆是。老福特說：“我不過是把汽車的技術組合在一起而已。”老福特完成了令人震驚的發明，但他最成功之處還是他天才級的創意：每個人都應該擁有一輛汽車。

麥當勞、肯德基、星巴克、家樂福等知名企業，從事的都不是高精尖領域，而是聚焦中低端技術，通過探索新的商業方法、商業組織，創造了驚人的業績。包括今天講的很多消費互聯網企業，比如京東、淘寶，就科技而言并沒有什么創新，都是“平臺+互聯網”的商業模式創新。

創新的生命力在于創造價值。我們在創新時，不能只盯著高科技，而是要緊緊圍繞價值創造這個核心進行，著眼于變化和不同，用不同于以往的方式來達到價值創造和增值的目的。諸如馬云、劉強東等，他們真正的貢獻并不是創造了什么技術，而是讓我們看到了商業模式創新的價值和創意的巨大力量。